Le blog de Fadhila Brahimi

Fait-il bon vivre dans votre société? - Un nouvel outil d'audit social participatif .

A l'instar des programmes de notation sociale et environnementale des entreprises, le site "La météo sociale" se veut être le premier site intéractif d'évaluation du climat social d'une Entreprise.

Au regard, des préoccupations d'e Visibilité, d'eReputation et d'Eréférencement voici une nouvelle plate forme de notation à ajouter dans vos tableaux de veille stratégique pour surveiller votre Entreprise et/ou prendre connaissance du climat social d'une Entreprise et/ou donner votre avis.

Le site se veut intéractif en offrant la possibilité aux salariés de donner leurs avis et aux Entreprises d'accéder à un droit de réponse.

Une fiche Entreprise se compose des éléments statutaires et conventionnels.

L'évaluation du climat sociale s'effectue sur la base du (de):

Toutes les réponses restent anonymes et sont garanties par une stricte confidentialité

On comprend donc l'intérêt du mmodule "surveiller votre entreprise". 

Extrait de l'interview e Fadhila Brahimi devant paraître dans le journal El Watan (le journal de référence francophone algérien).

"La culture est nationale. La langue, le droit positif, les pratiques religieuses, les coutumes, l’histoire, etc. composent une culture nationale qui se dévoile dans les comportements au travail, la relation à l’autorité, la gestion et l’organisation, etc. Chaque pays est doté de sa propre culture. La réorganisation du temps de travail durant le mois de ramadan en Algérie est un exemple qui n’a pas d’équivalent dans les pays occidentaux.

La culture régionale à un rôle unificateur entre les membres d’une même ethnie. Elle est souvent source de conflits à l’intérieur d’un pays lorsqu’elle est minimisée. L’entreprise quant à elle n’est pas une sphère protégée et isolée des spécificités régionales. Les Us et coutumes d’une région se déclinent à l’intérieur de l’entreprise et les différences régionales sont également perceptibles surtout lorsqu’elles font l’office de revendications sur le plan national.

La culture se reflète aussi à travers les métiers par un champ d’activité donné (ex, savoirs, techniques métier), par un langage spécifique (expressions, formules, procédures, etc.) et par un univers symboliques (références, modèles, etc.) source d’identité fournissant un statut et une reconnaissance sociale.

L’individu lui-même à une culture façonnée par sa personnalité, son histoire de vie, ses origines, son parcours professionnels, sa formation, etc. Pour illustration, la culture d’entreprise est influencée par la personnalité de son fondateur.

La culture dans une entreprise s’exprime au sein des départements et services : à chacun ses règles, ses modes de fonctionnement, ses croyances…etc.

Une fusion d’entreprises, de départements, de services…c’est la fusion de cultures et de sous-cultures (l’histoire, les valeurs, les processus de décision, les comportements, les éléments d’identification et d’appartenance, style de management…).

La confrontation à une autre culture devient alors un facteur d’identification et de différentiation. Lors d’une fusion, il est courant d’entendre les salariés ripostés  « ah, nous nous ne faisions pas comme ça ! Chez nous au moins c’était…… » (Sous entendu « mieux »).

La complexité pour un dirigeant est de faire co-habiter la diversité culturelle avec une culture d’entreprise commune. Cela revient à identifier la culture commune, la partager, la communiquer et la traduire dans le management. Car plus vous multipliez la présence d’identités culturelles (nationale, transfrontalière, régionale, métier, entreprise, individu et équipes) plus il importe de mettre en valeur la culture qui unifie les acteurs et dans laquelle ils se reconnaissent. Plus il est nécessaire de concevoir des pratiques alternatives qui favorisent l’échange et le partage d’expérience et de favoriser l’apprentissage de la diversité pour qu’elle puisse être assimilée à une création de valeur.

L’apprentissage au management multiculturel est source d’avantage pour l’entreprise car il engendre la coopération et l’acceptation de l’autre dans sa différence." 

Articulation du développement durable dans le management.

Aujourd’hui, il est impossible d’échapper au concept « développement durable ». C’est pourtant un concept qui a connu un long parcours depuis sa première appellation « ecodeveloppement » dans les années 70! Cependant, tout le monde en parle sans mais sa déclinaison dans le monde de l’entreprise est moins perceptible. Comment se manifeste le "développement durable » au quotidien dans l’entreprise ?

Ce billet a pour vocation de recenser les pratiques que j’ai répertoriées dans les grands groupes. Un rappel des principes fondateurs et des préconisations d’actions permettra de faire le lien entre les principes fondateurs, les préconisations et les pratiques dans le monde de l'entreprise.

Les principes fondateurs

 « Le développement durable est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre à leur propres besoins. » * Rapport Brundtland 1987.

Le développement durable est la prise de conscience d’un enjeu tri dimensionnel (économique, social, environnemental) sur le court, le moyen et le long termes.

(Source « Management par la valeur et développement durable : un apport pour les collectivités locales »).

5 principes fondateurs:

1. Principe de Précaution
2. Principe de Liberté pour les générations futures
3. Principe d’Équité et de Solidarité
4. Principe de Participation
5. Principe de l’intégration de la Préoccupation du développement durable

Les 21 préconisations : Penser International, Agir Local

L’agenda 21, issus de la déclaration de Rio, recommande 21 actions :

1. Promouvoir le relais de générations
2. Allonger les horizons d’analyse
3. Economiser les ressources, recycler,
4. Réduire les rejets, tendre vers la pollution zéro, protéger l’écosystème
5. Décliner le principe de précaution
6. Créer des emplois durables pour une activité durable
7. Prendre appui sur les ressources locales et les valoriser
8. Aménager le territoire en tenant compte des potentialités et contraintes locales
9. Porter attention aux zones fragiles économiquement, écologiquement et socialement
10. Maintenir la diversité et la singularité
11. Développer une agriculture raisonnée
12. Aménager le temps et les ryhtmes de vie
13. Gérer la cité dans la durée
14. Lutter contre la pauvreté
15. Assurer une pleine participation de la population
16. Eviter le sur-équipement
17. Consommer mieux et lutter contre le gaspillage
18. Recourir à de nouvelles technologies appropriées
19. Se situer en international et pratique la multicitoyenneté
20. Concevoir des plans de gestion intégrée
21. Assurer le suivi : observatoires et indicateurs

Exemple de pratiques : Penser local, Penser Entreprise.

Qu’en est-il aujourd’hui du concept « développement durable » dans les entreprises ? – Un enjeu à la fois vis-à-vis de ses salariés et des collectivités.

Voici les actions que j’ai répertoriées au sein de grands groupes (Air France, ARCELOR, SNCF):

« Être ensemble attentifs, responsables, équitables et transparents » en veillant au bien être des citoyens et des salariés en étant à l’écoute grâce à un dialogue social permanent et un accompagnement au développement des talents :

1. Premièrement, favoriser le bien être de ses collaborateurs c’est respecter la diversité culturelle et lutter contre toute forme de discrimination.
2. Deuxièmement, mettre un point d’honneur sur la sécurité de ses collaborateurs en visant le « zéro accident » tant dans la chaîne de production que dans la manipulation des produits.
3. Pour gérer cette difficulté et le risque de carence dans des postes clés, les Ressources Humaines ont crée des comités métiers et carrière qui recensent les besoins et les profils existants en intégrant la mobilité. 
4. Quatrièmement, les risques sociaux liés aux décisions de restructuration exigent de s’adapter à l’environnement économique en mutation pour assurer une croissance rentable. Prendre en compte que ces changements peuvent déclencher une incompréhension de ses salariés et des conflits sociaux. Dans ce contexte, mettre en axe prioritaire aux relations humaines, le dialogue social afin de prévenir ses salariés des années avant les décisions opérationnelles et en accompagnant le changement tant pour le bien du groupe que de ses sous-traitants. Anticipation, concertation et aide au redéploiement économique des bassins d’emploi.
5. Cinquièmement, informer, communiquer, dialoguer avec les salariés  constamment : journées de formation sur le droit du travail comparatif et du management interculturel.  Cependant le dialogue social a un champ plus large puisqu’il s’articule autours de cinq axes :
   • Un dialogue dans chaque site : dialogue de proximité avec les représentants des salariés sur les législations et spécificités locales.
   • Des enquêtes de satisfaction des collaborateurs complétées par des enquêtes plus spécifiques par secteur d’activité ou région.
   • Un dialogue avec les clients. Selon les spécificités des métiers et des marchés. Arcelor entretien des relations privilégiées dans une optique de « gagnant-gagnant ».  Notamment en réunissant annuellement ses principaux clients pour une journée de rencontre.
   • Un dialogue avec les riverains. Notamment pour résoudre des prb de nuisance et pour sensibiliser aux initiatives prises afin de les réduire. En organisant pour les riverains des portes ouvertes : des journées spéciales et des enquêtes de voisinage.
   • Un dialogue avec la société civile  en participant à l’élaboration de la Charte développement durable Luxembourg en 2003

6. Sixièmement, le  développement des compétences est une idée forte de la performance. Des politiques locales de formation, adaptées aux besoins et aux opportunités définies en fonction des projets industriels et commerciaux et des attentes du personnel émergents lors des entretiens individuels. Le développement des compétences vise particulièrement à développer la responsabilité des salariés. Avec le souci de doter le personnel de meilleures qualifications et de capacités d’adaptation pour accompagner leurs évolutions de carrière et la mobilité Une cartographie des métiers afin de mieux connaître les compétences requises pour chacune des fonctions et faciliter les passerelles entre métiers et les possibilités de mobilité interne. Parallèlement, un dispositif d’identification et de suivi de ses cadres à haut potentiel. Les plans de formation visent à renforcer les compétences clés.. Le développement des compétences s’effectue également sur le terrain par la création de communautés de savoirs et d’expertise
7. Septièmement, les politiques de rémunération visent à la fois à récompenser la performance et les compétences. Les Cadres sont évalués au regard de leur performance et des résultats obtenus en matière de sécurité au travail, de protection de l’environnement et de satisfaction de leurs collaborateurs sur la base du modèle MBO (Management by Objectives).
8. Huitièmement, le principe de responsabilisation implique une gestion anticipative. Ainsi, les managers sont responsables de l’embauche, la gestion et le développement des collaborateurs dans leur unité et peuvent être représentés, au niveau du groupe, par son DRH. Il existe aussi une coordination au niveau des pays pour respecter les particularités de chaque pays dans lequel est implanté. Les DRH apportent cependant un soutien aux managers en mettant à leur disposition des outils tels que l’ »Entretien professionnel annuel ».

En connaissez vous d'autres ? 

D’après l’enquête APEC Mobilité des cadres 2008, la formation est à la fois un outil qui favorise la mobilité (interne et externe) et un outil de fidélisation pour l’entreprise mais des efforts restent à faire en matière de congé/droit individuel. La formation continue « terrain » et un climat relationnel favorable sont des atouts à l’acquisition de compétences informelles. Dans ce cadre, le manager est une clef à condition d’être formé aux « Tous DRH » afin de gérer simultanément la performance au quotidien et le développement des compétences sur le long terme. Dans ce climat, les accords RTT longtemps jugés comme un frein semblent être perçues comme un atout pour l’entreprise et l’individu (équilibre de vie professionnelle et personnelle).  

Essor de la formation dans les grandes entreprises principalement dans le cadre du plan de formation mais faible part pour le DIF et le CIF.

8 cadres sur 10 donnent un avis favorable à l’attitude de l’entreprise vis-à-vis de la formation. L’accès à la formation des cadres a progressé de 36% (2003) à 53% de bénéficiaires en 2007. Pour les ¾ des cadres interrogés l’entreprise affiche une attitude incitative pour la formation de ses collaborateurs particulièrement dans les grandes entreprises. Mais des efforts sont à poursuivre dans les entreprises de moins de 50 salariés et la formation à l’initiative des personnels dans le cadre de la gestion de leur employabilité (CIF et DIF) puisque les ¾  des formations promulguées s’inscrivent pour une grande majorité dans le plan de formation ; Le DIF (Droit individuel à la formation) et le CIF (Congé individuel de formation) même en progression restent faiblement utilisés. 

Les cadres demandent plus en plus de formation et les entreprises en accordent de plus en plus mais la quasi-totalité de ces formations ont pour but de consolider le cadre dans le poste qu’ils occupent. Pour 1 cadre sur 3, elle prépare un changement (mobilité interne ou externe).

Dans 1 cas sur 10, elle sert à l’obtention d’un diplôme ou un titre.

9 sur 10 estiment avec satisfaction que les objectifs de leurs formations sont atteints.

Notons que plus l’entreprise incite ses salariés à se former moins les cadres déclarent avoir envie de changer d’entreprise. 

Optimistes quant à l’évolution du marché de l’emploi les cadres bénéficient néanmoins de peu de mobilité.

La proportion des cadres ayant bénéficié dune mobilité interne a diminué : 72% des cadres n’ont pas connu de changement en 2007 c’est plus que 2006 (68%) mais moins que 2005 (79%).  La mobilité externe est aussi faible (6%) qu’en 2006 mais on note une appétence modérée pour le changement d’entreprise.

7 cadres sur 10 restent satisfaits du climat de l’entreprise et son optimiste quant à l’évolution du marché de l’emploi. 

Des charges de travail excessives lors d’un changement de poste mais une meilleure gestion de l’équilibre de vie grâce aux accords RTT de plus en plus utilisées.

81% des cadres travaillent dans des entreprises appliquant en accord de Réduction de Temps Travail (chiffre en hausse) affirment que le travail dans l’urgence est toujours présent du fait de manque d’effectif ou de la surabondance de missions. Cependant, même si la charge de travail demeure selon eux « excessive » (45%) surtout lorsqu’ils accèdent à une nouvelle fonction ou à une promotion, les chiffres démontrent que le travail dans l’urgence diminue grâce aux RTT.

55% d’entre eux disent avoir utilisé tous leurs congés RTT (femmes, informaticiens, cadres d’étude et de développement, non encadrant) et que les autres les reportent sur l’année suivante ou les placent dans un compte épargne temps (entreprise de plus de 100 salariés) ou encore les perdent. 

Les cadres attribuent aux accords RTT un effet positif dans la gestion de leur équilibre de vie (personnelle et professionnelle). Notons toutefois que la moitié d’entre eux considèrent que leur vie professionnelle empiète sur leur vie privée. 

La formation « terrain » et la qualité des relations sont des sources essentielles à l’acquisition de nouvelles compétences. Mais peuvent être aussi une échappatoire à l’apprentissage formel.

La mise en situation (nouveaux enjeux, mobilité professionnelle etc.…) a un rôle formateur.

Une bonne qualité des relations favorise le développement des acquisitions informelles grâce aux échanges entre collègues.

La formation continue associée aux stages inter entreprises joue un rôle complémentaire et central dans l’acquisition de nouvelles compétences professionnelles.

Les processus d’intégrations, les parcours professionnels, les stages internes ou les dispositifs de parrainage.

Notons toutefois que l’apprentissage informel peut être aussi une échappatoire à ceux qui ont résistent à l’apprentissage formels. 

Le manager est un acteur clé à condition de savoir distinguer « évaluations des performances » et « évaluations des compétences ».

En tant qu’interlocuteur principal, il a un rôle dans l’évaluation des formations suivies. Mais a aussi besoin de valider, d’approfondir et de diversifier ses compétences managérial notamment pour assurer pleinement et efficacement ce rôle. Notamment, en complétant leur formation d’encadrant par des formations pour :

La pression du quotidien les conduit bien souvent à se détourner de la nécessité de développer les compétences. IL semblerait pertinent que l’entreprise renforce le lien entre la RH et les managers pour que ce dernier devienne un interlocuteur pertinent sur la question du développement des compétences.

Communiqué et documents à télécharger - Selon l'APEC:

"L'accès à la formation des cadres a progressé au cours de ces dernières années, passant de 36% de bénéficiaires en 2003 à 53% en 2007. Dans la grande majorité des cas, ces formations s'inscrivent dans le plan de formation de l'entreprise. Le DIF (droit individuel à la formation) a concerné quant à lui 25% des cadres formés. Globalement, l'attitude de l'entreprise vis-à-vis de la formation est jugée favorable par 8 cadres sur 10."

• Le communiqué de Presse
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•  
• L'étude "La mobilité professionnelle des cadres - Edition 2008"
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•  
• L'étude " Sphères privée et professionnelle des cadres"
  Télécharger le fichier
•  
• L'étude " L'acquisition des compétences professionnelles en entreprise "
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  Il est encore temps de s'inscrire aux  rendez-vous networking des entrepreneurs:

Bruno Blanchard et Vincent Morel, les organisateurs: 

"La « Nuit des Entrepreneurs » est un concept de Networking événementiel réunissant des chefs d’entreprise de tous secteurs d’activités d’au moins 5 salariés ou réalisant un chiffre d’affaires supérieur à 300.000 euros, autour des thèmes du développement et de l’optimisation de l’entreprise lors d’une soirée dédiée aux rencontres entre décideurs, aux échanges d’idées, de conseils, d’informations et de contacts professionnels".

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"Handicap et diversité en entreprise : mythe ou réalité ?"

Lundi 10 mars, sur le site enlignepourlemploi.com, participez au nouveau débat organisé par Sourcea-Jobetic : 'Handicap et diversité en entreprise : mythe ou réalité'.

Posez dès maintenant vos questions aux experts: 

• Sabine Moudileno, auteur de "Prévenir et déjouer la discrimination professionnelle"
• Rose Di Gioia, chargée d'étude et de développement à l'AGEFIPH
• Ingrid Bianchi-Lieutaud, secrétaire de l'AFMD et directrice de Diversity Source Manager